Leadership: Exploring the Myth
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Leadership: Exploring the Myth

Was sind die zentralen Anforderungen an Führungskräfte in der Games-Branche? Nach welchen Kriterien sollen Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt und kontrolliert werden? Die Ubisoft-Producer Christopher Schmitz und Holger Nathrath gehen diesen Fragen auf den Grund.

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Obwohl die Spielebranche nach wie vor eine junge Branche ist, entwickelt sie sich rasant und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Das zeigt sich nicht nur an der stetig wachsenden gesellschaftlichen Akzeptanz und den stark steigenden Umsätzen der gesamten Branche in den letzen Jahren, sondern schlägt sich auch in steigenden Budgets und damit einhergehend in wachsenden Produktions- und Profitabilitätsrisiken nieder.
Seit den ersten Versuchen interaktiver Bildschirmunterhaltung in Form von Ataris bahnbrechendem »Pong« aus dem Jahre 1972 hat sich die Branche von Grund auf gewandelt. Aus Projekten, die mit viel Selbstaufopferung häufig ohne relevante Kosten in einer Garage entwickelt wurden, sind internationale Multimillionenprojekte geworden, für die große Teams mit oft hunderten Mitarbeitern benötigt werden. Solche Produktionen stellen ein gigantisches organisatorisches Unterfangen dar und können im Falle eines Scheiterns auch einen Major Publisher schnell in eine finanzielle Schieflage bringen. Um diesen neuen Anforderungen gerecht werden zu können, sind in allen Bereichen der Projektdurchführung moderne Management-Methoden notwendig.

An der Entwicklung von Assassin's Creed: Brotherhood waren bei Ubisoft Montreal Hunderte Mitarbeiter beteiligt. Ihnen allen wurde innerhalb eines klar definierten Prozesses ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit gelassen.

Der Status Quo
»Management« und »Leadership« sind Begriffe, auf die man in diesem Zusammenhang unweigerlich stößt. In großen Projektteams stellen die Teamorganisation und die Verteilung von Verantwortlichkeiten in Form von Führung und Management entscheidende Faktoren dar, die den Erfolg einer Produktion immens beeinflussen. Über sie wird nicht nur in der Management-Theorie heftig debattiert. Auch in der Praxis ergeben sich immer wieder Kontroversen darüber, welche Mitarbeiter eigentlich nun in welchem Bereich Führungsaufgaben übernehmen, das Projekt lenken und entsprechend also die Zügel in der Hand halten dürfen. Konflikte über Zuständigkeiten sind entsprechend an der Tagesordnung, denn häufig sind Organisationen durch ein vielschichtiges Geflecht aus formeller und informeller Führung, strukturierender, überwiegend organisatorischer Führung sowie inhaltlicher Leitung gekennzeichnet, die den Mitarbeitern das gemeinsame Ziel -- die Vision -- vermitteln soll.
Vor einem solch heterogenen Hintergrund können innerhalb eines Teams extreme Kräfte frei werden, die sich in unkoordinierten Machtbestrebungen äußern und damit eventuell zu schweren Spannungen führen. Dazu reicht schon das schlichte Bestreben eines einzelnen Mitarbeiters, den an ihn gerichteten Erwartungen möglichst umfassend gerecht zu werden und eine ihm anvertraute Aufgabe gut zu erfüllen. Wenn dann ein anderer Mitarbeiter womöglich ein ähnlich definiertes Ziel verfolgt, besteht die Gefahr, dass sich beide irgendwann in die Quere kommen und potenziell in einen mehr oder weniger schweren Konflikt geraten. Dies ist alles andere als zielführend und für alle Projektbeteiligten wenig wünschenswert.

Ubisofts Teamstruktur beim Projekt »My Fitness Coach Club« für PS3 und Wii.

Ziel dieses Artikels ist es, diese Problematik ausführlich zu analysieren und mögliche Lösungsansätze für die optimale Gestaltung von Verantwortung -- und damit Macht -- innerhalb eines Teams zu entwickeln und kritisch zu hinterfragen: Braucht ein erfolgreiches Team einen starken Leader und »Keeper of the Vision«, während ein anderer für das administrative Management zuständig ist? Oder ist es wünschenswerter, die Verantwortung für die Gesamtvision, die Projektarbeit und die Organisation tief in das Team zu tragen und damit den Teammitgliedern ein höheres Maß an Selbstbestimmung zuzugestehen?
Um dies genauer zu untersuchen müssen die Konzepte von »Leadership« und »Management« differenzierter beleuchtet und gegeneinander abgegrenzt werden. Hierzu haben wir die akademische Diskussion aus der aktuellen Management-Literatur kritisch reflektiert und zusätzlich unsere eigenen Erfahrungen aus Produktionen wie »Die Siedler Online« oder »Anno 1404« sowie die Erkenntnisse anderer erfolgreicher Producer erfasst und ausgewertet.

Grundsätzliche Definition
Als einer der »Erfinder« der begrifflichen Abgrenzung zwischen Management und Leadership wird vielerorts John P. Kotter angesehen -- einer der weltweit führenden Wirtschaftstheoretiker und emeritierter Professor der Harvard Business School. Erstmals in einer Publikation 1982 und später in seinem Buch »A Force For Change: How Leadership Differs From Management« beschreibt er den Unterschied zwischen Managern und Führern: »Die Rolle des Managers beinhaltet eher planerische und organisatorische Aspekte, darauf ausgerichtet Abläufe zu kontrollieren und zu steuern. Leadership bedeutet dagegen, geführte Personen durch Visionen zu inspirieren und zu motivieren.«
Laut Kotter schafft Leadership Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. Nach dieser Definition zeichnet sich ein guter Manager durch die Fähigkeit aus, Komplexität zu reduzieren und die Effizienz des laufenden Betriebs zu optimieren. Ein großer Leader ist ein Visionär, der die Zukunft im Blick hat und die Mitarbeiter mit auf die Reise nimmt.
1998 stellte Warren Bennis, Gründer des Leadership Institute an der University of Southern California, in seinem Buch »On Becoming a Leader« die beiden Rollen einander gegenüber:

Eigenschaften eines guten Managers
Der Manager administriert.
Der Manager erstellt und pflegt Pläne.
Manager konzentrieren sich auf Prozesse und Strukturen.
Manager verlassen sich auf Kontrolle.
Manager fragen wie und wann.
Manager haben ein Auge auf dem Ergebnis.
Manager akzeptieren den Status quo.

Eigenschaften eines guten Leaders
Der Leader treibt Innovation voran.
Der Leader ist ein Original.
Der Leader entwickelt.
Leader konzentrieren sich auf Menschen.
Leader vertrauen.
Leader fragen was und warum.
Leader haben Ihre Augen am Horizont.
Leader stellen den Status quo in Frage.
Quelle: Warren Bennis »On Becoming a Leader«

Auch wenn solche Gegenüberstellungen auf den ersten Blick sehr logisch und eingängig erscheinen und die landläufige Meinung, Leader seien besser als Manager, unterstreichen, sind sie dennoch kritisch zu betrachten. Der Harvard Business Manager, eine der führenden Zeitschriften im Management-Bereich, wies die Gegenüberstellung erst kürzlich kategorisch zurück, denn vielmehr als zu konkurrieren ergänzen sich beide Rollen. Zu keiner Zeit kann ein Unternehmen ohne gute Manager auskommen, während gute Leader vor allem in Phasen des Umbruchs gefordert sind. Im Idealfall vereinen die betreffenden Mitarbeiter beide Fähigkeiten und stellen so die optimale Führungskraft dar, so die Schlussfolgerung des Magazins.

Im Laufe der Produktion von »Die Siedler Online« wurde die Verantwortung für bestimmte Features außerhalb der klassischen Lead-Struktur auf unterschiedliche Mitarbeiter verteilt.

Chancen von Leadership
Leadership wird häufig vor allem als ein Persönlichkeitsmerkmal und weniger als eine Fähigkeit gesehen. Folgt man der Betrachtung von McShane und VonGlinow, die 2004 die in der unten stehenden Tabelle aufgeführten sieben Kernkompetenzen eines Leaders definierten, wird ersichtlich, warum viele Management-Vordenker Leadership als »nicht erlernbar« bezeichnen. Diesbezüglich gehen die Meinungen allerdings weit auseinander. Der bereits erwähnte John P. Kotter hält das Entwickeln und Vertreten einer geschäftlichen Zielvorgabe beispielsweise für keine Zauberei, sondern für nüchterne strategische Arbeit.

Sieben Kernkompetenzen eines Leaders
Emotionale Intelligenz
Integrität
Drive
Motivation
Selbstvertrauen
Intelligenz
Know-How im Business

Risiken von Leadership
Einige zentrale Charakteristika von Leadership finden sich jedoch in allen Definitionen wieder: Es geht immer darum, Menschen zu begeistern und auf ein Ziel auszurichten, also Einfluss auszuüben. Abraham Zaleznik beschrieb 2004 im Harvard Business Review in seinem Artikel »Managers and Leaders: Are They Different?« die daraus entstehenden Risiken. Ihm zufolge ist Leadership eng mit der Macht und der Kraft verbunden, die Gedanken und das Handeln anderer Menschen zu beeinflussen. Eine solche Macht in der Hand von Einzelnen beinhalte aber eben auch Risiken. 1. Vor allem besteht die Gefahr, diese Macht mit der Fähigkeit zu verwechseln, sofortige Ergebnisse erreichen zu können. 2. Gern wird übersehen, dass es viele unterschiedliche Methoden gibt, legitimierte Macht zu erlangen. Und 3. Nur allzu leicht verliert man durch das Verlangen nach Macht die Kontrolle über sich selbst und trifft in Folge falsche Entscheidungen.

Räumliche Nähe und trotzdem genug Raum zum Atmen: Dies unterstützt die Leadership bei Ubisoft Montreal.

Diesen drei von Zaleznik identifizierten Risiken können unserer Meinung nach zwei weitere hinzugefügt werden. Eines besteht darin, sich einer Vision anzuschließen, die sich als vielversprechend, aber letztendlich nicht als zielführend herausstellt; die jedoch dafür sorgt, das sich das Team über einen längeren Zeitraum in eine falsche Richtung bewegt. In diesem Fall kann eine charismatische Führungsfigur großen Schaden verursachen. Darüber hinaus bündelt ein charismatischer Leader viel Macht und verursacht damit fast automatisch eine Art Abhängigkeit der Organisation von seiner Person. Wenn eine solche Führungspersönlichkeit das Unternehmen verlässt, führt dies in der Regel zu massiven Problemen und oft zu einem regelrechten Machtvakuum. Hierfür existieren viele Beispiele. Aktuell und prominent ist der kürzlich bekannt gegebene vorläufige Rückzug von Steve Jobs aus dem operativen Geschäft bei Apple. Nach der Bekanntgabe brach der Aktienkurs des Unternehmens dramatisch ein. Ähnlich erging es dem Technologieunternehmen Hewlett-Packard, dessen Kurse ins Bodenlose fielen, als im August 2010 Mark Hurd das Unternehmen verließ. Auch Continental wurde schwer getroffen, als Finanzchef Alan Hippe 2009 zu Thyssen Krupp wechselte und diese Nachricht den Kurs der Aktie um rund 18 Prozent nach unten riss. Es lässt sich also feststellen, dass Leadership, obwohl meist emotional positiv bewertet, durchaus mit signifikanten Risiken verbunden sein kann.

Bedeutung des Umfelds
In den letzten Jahren hat sich in vielen Unternehmen die Firmenkultur gewandelt. Zaleznik beschreibt im oben zitierten Artikel einen neuen positiven Geist, der die Idee der kollektiven Leadership in Teams über individuelle Leadership stellt. Dieser Geist führe zu Kompetenz, Kontrolle und Verteilung von Macht in einer Gruppe, so Zaleznik.
Alan Murray bespricht diese Entwicklung in seiner Publikation »The Wall Street Journal Guide to Management«. Auch er empfindet die strikte Trennung zwischen Management und Leadership als überholt. In einer neuen Wirtschaft, in der Werte immer mehr durch das Wissen von Menschen erzeugt würden und die Mitglieder von Teams immer mehr Verantwortung übernähmen, seien Management und Leadership kaum voneinander zu trennen. Mitarbeiter erwarten von ihren Managern nicht nur die Zuweisung von Arbeitspaketen, sondern eine Definition von sinnvollen Gesamtzielen. Neben der effizienten Organisation von Mitarbeitern ist die Schlüsselaufgabe eines Managers, spezielle Mitarbeiterfähigkeiten zu fördern, Talente zu entwickeln und schließlich das Team zu Ergebnissen zu inspirieren.
Der Management-Vordenker Peter Drucker vertritt das Modell eines »knowledge workers«: »The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of every individual.«

Genug Platz für informelle Meetings fördern den Austausch, so dass Experten-Leadership entstehen kann.

Leadership in der Spieleentwicklung
Dieser Geist ist es auch, der in vielen Entwicklungsteams für Computerspiele vorherrscht. Allerdings ist es in vielen Fällen nicht das Ergebnis eines planerischen Leadership-Konzepts, sondern entsteht häufig eher zufällig. Eben dies kann, wie eingangs bereits angedeutet, zu Problemen führen: In einem unzureichend definierten Verantwortungsgefüge neigen Menschen oft dazu, Macht an sich zu reißen, und zwar entweder, um dem Projekt zu nützen oder einfach auch nur um der Macht selbst willen. Handelt es sich dabei um hervorragende Mitarbeiter, kann sich aus einer solchen Dynamik natürlich mehr oder weniger zufällig ein gut funktionierendes Team formen. Kollidieren hingegen die Machtinteressen mehrerer Mitarbeiter miteinander, können sich Konflikte ergeben, die bis zur gegenseitigen »Vernichtung« ausgetragen werden und so dem Projekt massiv schaden können.
Für den Aufbau der Projektorganisation bedeutet dies einen hohen Bedarf an Klarheit bezüglich des organisatorischen Aufbaus und der Verteilung der Verantwortlichkeiten im Team. Dabei stellt sich die zentrale Frage: Wer hat die Leadership, also die Führung, für das Projekt inne?
Eine offensichtliche Antwort auf diese Frage könnte sein: der Producer. Dieser ist für das Projekt verantwortlich und muss dafür sorgen, dass Time-, Budget- und Quality-Ziele erreicht werden. Häufig wird auch der Lead Game Designer genannt. Schließlich entwickelt er die Details des Gesamtkonzepts und könnte damit auch der kreative Kopf sein, der alle Zügel in der Hand hält. Gern wird der Vergleich zur Filmbranche gezogen -- in der Annahme, dort sei der Movie Director derjenige, der die Ansagen mache und die kreative Leadership für das gesamte Film-Projekt innehabe. Doch ist das tatsächlich so, bzw. ist ein solcher Ansatz wünschenswert? Volker Engel, Co-Producer und Special Effects Supervisor von Blockbustern wie »Independence Day« und »2012«, verneinte dies in einer Diskussion, die wir bei den Deutschen Gamestagen 2010 in Berlin mit ihm führen konnten. Ihm zufolge sei die volle Konzentration der Leadership und der kreativen Vision auf eine Person in der Filmbranche unüblich und finde nur bei einigen wenigen, herausragenden Persönlichkeiten statt. Als Beispiel für eine der wenigen Ausnahmen nannte er James Cameron.
Nichtsdestotrotz hat unser kleiner Exkurs in die Literatur zum Thema das Dilemma recht klar herausgestellt: Einerseits kann ein starker Leader ein Innovationstreiber sein, der Menschen begeistert und auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet. Andrerseits birgt das Modell einer zentralisierten Leadership auch einige Risiken. Möchte man wirklich das Risiko eingehen, ein Produkt mit vielen Millionen Euro Budget von der Vision eines Einzelnen abhängig zu machen? Was, wenn sich diese Vision als irreführend entpuppt und das erst zu spät oder gar nicht aufgedeckt wird?

Die Leadership-Definition von Bruce Shelley
Diesen eher theoretischen Überlegungen sollen im Folgenden die Meinungen von Experten der Spieleentwicklung gegenübergestellt werden. Zu diesem Zweck haben wir mehrere erfahrene Spieleentwickler um ihre Einschätzung gebeten. Bruce Shelley, Branchenveteran und Macher von »Age of Empires«, der uns auch bei Siedler 7 mit Rat und Tat unterstützte, hat hierzu eine ganz klare Meinung: Er vertritt die Ansicht, dass ein Videospiel immer aus einer großartigen Teamleistung heraus entstehen muss und daher die Leadership im Projekt immer von einer ganzen Gruppe von Leuten geleistet werden sollte. Dabei sind die funktionalen Leads, also der Lead Programmierer, der Lead Artist und der Lead Game Designer jeweils für ihr spezielles Fachgebiet verantwortlich, führen diesen Bereich als »Leader« und arbeiten darüber hinaus auch mit den anderen Fachbereichen eng zusammen. Über ihnen steht der Game Producer, der als eine Art Gesamtleiter das Projekt durchplant, es auf Kurs hält und dabei den Einsatz der Mittel organisiert. Er sorgt für den Kontakt mit den anderen projektexternen Beteiligten und schirmt das Team ab, so dass es in Ruhe arbeiten kann. Zusätzlich ist der Producer laut Bruce der »ultimate decision maker«, wenn die Leads sich nicht einigen können und ein Konflikt auf Augenhöhe nicht gelöst werden kann. Dabei muss es ihm jedoch auch immer gelingen, die Leads zu inspirieren und auf das gemeinsame Ziel einzuschwören. Er muss eine motivierende Team-Dynamik erschaffen -- eben ein echter Leader sein.
Gleichzeitig betont Bruce aber auch, dass Leadership immer vom Team als Gesamtheit ausgehen sollte, und dass es niemals den einsamen »Lead-Wolf« geben dürfe, der die Projektvision für sich beansprucht. Eine gemeinsame Leadership ist seiner Meinung nach essentiell dafür, dass alle an einem Strang ziehen und zusammen ein optimales Ergebnis erreichen können. Zudem betont Bruce, dass diese vom Lead-Team ausgeübte Leadership auf keinen Fall »absolut« sein darf, sondern einen ständigen Dialog mit allen Teammitgliedern erfordert, um diese optimal zu motivieren. Dabei gibt es in den meisten Projekten nicht nur eine institutionelle Leadership, sondern eben auch ein hohes Maß an informeller Führung. Sie basiert auf der Erfahrung unterschiedlicher Mitarbeiter, die sich in einem bestimmten Fachbereich besonders gut auskennen und Expertenwissen vorzuweisen haben. Sie können potenzielle Probleme frühzeitig erkennen, passende Lösungen bereitstellen und ein Team informell stark in eine bestimmte Richtung führen. Obwohl diese Mitarbeiter im Organigramm in keiner Führungsposition auftauchen und sie vielleicht auch nicht hoch bezahlt werden, sind sie echte Führer, denn sie lenken das Team und können es stark beeinflussen.

Transparente Kommunikation und Offenheit im Team lassen die Mitarbeiter Ziele besser verstehen und tragen die Leadership in alle Ebenen.

Ralf Adam: Dominanz ist schädlich
Ralf Adam, Inhaber der Firma Tiger Team Productions, ist seit zwei Jahrzehnten in der Spielebranche tätig und berät seit vielen Jahren als unabhängiger Consultant sowohl Publisher als auch Entwicklerstudios in den Bereichen Projektmanagement, Producing und Game Design. Neben der Mitwirkung an erfolgreichen Boxed-Titeln wie »SpellForce«, »Desperados« oder »Die Siedler 6« hat er unter anderem die komplette externe Studiostruktur für den Online-Publisher Gameforge aufgebaut und war dort an der Entwicklung von F2P-Blockbustern wie »Ikariam« oder aktuell »Star Trek -- Infinite Space« maßgeblich beteiligt.
Ralf sieht den Bereich Leadership ähnlich wie Bruce Shelley. Seiner Meinung nach haben die stärksten Leader immer die schwächsten Teams, da ihre dominante Art automatisch dazu führt, dass alle anderen Teammitglieder das eigene Denken quasi einstellen. Moderne Teams sind nach Ansicht von Ralf durch ein hohes Maß an Eigenverantwortung aller beteiligten Teammitglieder sowie durch das Hinarbeiten auf ein gemeinsames Ziel geprägt. Nur dann, so Ralf, könne der magische Funken überspringen, der notwendig sei, um ein wirklich großartiges Spiel zu entwickeln.
Hierfür sei es laut Ralf allerdings absolut notwendig, dass eine klar formulierte Beschreibung der Vision vorliegt, die alle im Team kennen, teilen und auf die sich alle »committed« haben. Nur mit einem solchen Vision Statement könne vermieden werden, dass die einzelnen Teammitglieder alle eine andere Vorstellung vom Endprodukt im Kopf haben und in völlig unterschiedliche Richtungen laufen. Frei nach Christian Morgenstern: »Wer das Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden.«
Sebastien Puel ist der Producer hinter »Assassins Creed 2« und »Assassins Creed Brotherhood« und hatte in seinem Projekt ein extrem großes Team zu führen. Die Größe des Teams stellte eine besondere Herausforderung für gute Leadership dar, denn immerhin sollten mehrere hundert Mitarbeiter auf eine gemeinsame Vision eingeschworen werden. Gleichzeitig wollte man das Team aber nicht durch einen starren bürokratischen Apparat hemmen. Sein letztes Projekt Assassin's Creed Brotherhood wurde in nur zehn Monaten produziert und dies war nur möglich, weil jeder Lead, und sogar jeder Mitarbeiter im Team, das Gefühl hatte, innerhalb der Vision des Spiels eigene Entscheidungen fällen zu können, ohne diese mit einem starren Prozess intensiv und langwierig von den Vorgesetzten freigeben zu lassen. Brotherhood war ein so riesiges Projekt, dass es für einen einzelnen Producer oder auch für einzelne Leads ein unmögliches Unterfangen dargestellt hätte, jedes Detail intensiv zu verfolgen oder sich permanent mit jedem einzelnen Teammitglied auszutauschen. Aus diesem Grund hatte man sich bei der Produktion dazu entschlossen, die Mitarbeiter innerhalb eines klar definierten Prozesses laufen zu lassen und ihnen ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit zuzubilligen. Auf die Frage, wie sich ein so hohes Maß an Freiheit mit einer gemeinsamen Zielsetzung vereinbaren lässt, führt Puel aus, dass dies nur durch den Ansatz einer starken, langjährigen Leadership eines sehr erfahrenen Senior Teams möglich war: »The team shares a real and deep passion about the brand and they also, for the most part, have a real seniority, having worked on the brand for several years.« Sebastien Puel bestätigt damit den Punkt, auf den schon Bruce Shelley aufmerksam gemacht hatte: Leadership kann in hohem Maße auch informell sein und ein Team nachhaltig beeinflussen. Sebastien Puel bekräftigt dies, wenn er sagt: »I tend to count more on a solid network of expertise than the strong leadership of a handful of people. Of course, there are always moments in a game production when one needs to make final calls and decide between blue and red. But in the end I think that ownership is the fundamental key given how big our games are today.«

Don Daglows Leadership-Varianten
Ein anderes Schwergewicht der internationalen Branche ist Don Daglow, Gründer und CEO von Stormfront Studios. Er ist einer der ganz wenigen Persönlichkeiten, die Entwicklungen auf allen Konsolengenerationen, vom Intellivision bis zu den heute aktuellen Konsolen durchgeführt und geleitet hat. Seine Spiele wurden über die Jahre über 14 Millionen Mal verkauft und erlösten über 500 Millionen Dollar. 2008 erhielt er den Emmy Award für »Technology and Engeneering« für die Produktion von Neverwinter Nights und ist damit, neben id Softwares John Carmack und Blizzards Mike Morhaime, der einzige aus der Branche, der diese Auszeichnung entgegennehmen durfte.
In unserem Gespräch vertritt er die Meinung, dass Leadership in unterschiedliche themenbezogene Bereiche aufzuteilen ist:

  • Die Vision-Leadership ist dafür verantwortlich, eine klare Vision davon zu entwickeln, warum das Core-Game funktionieren und Spieler es spielen wollen werden.
  • Die Produktion-Leadership benötigt eine klare Sicht darauf, wie ein Spiel rechtzeitig und für das zur Verfügung stehende Budget erstellt werden kann.
  • Die technische Leadership weiß, wie alle diese Ziele zu erreichen sind -- und wie sie auf Basis der jeweiligen Hardware und Plattform noch übertroffen werden könnten.
  • Die Art, Audio und Level Design Leaders haben die Möglichkeit, eine herausragende Spielerfahrung für den Spieler zu realisieren. Dies tun sie zwar innerhalb der vorgegebenen Mission, geben dem Spieler aber das Gefühl einer völlig neuen Spielerfahrung.

Dons Sicht der Dinge ist stark von dem Fokus auf den Spieler bestimmt. Leadership hat für ihn vor allen Dingen das Ziel, eine für den Spieler herausragende Spielerfahrung zu realisieren. Dabei vergleicht er Leadership mit einer Russischen Puppe. In jeder Disziplin gibt es unterschiedliche Ebenen von Spezialisten, die die Möglichkeit haben, die Produktion in ihrem Bereich so zu führen, dass etwas ganz Besonderes erreicht werden kann. Dies geht hinab bis zum einzelnen Mitarbeiter, also Programmierer, Grafiker und Tester.


Just Cause 2: Kooperatives Leadership
Auch unser fünfter Interviewpartner blickt auf eine lange Karriere in der Gamesbranche zurück. Nach langen Jahren beim schwedischen Entwickler Starbreeze, übernahm er als Producer die Verantwortung für die Produktionen von »Just Cause« und »Just Cause 2«, die bei Eidos erschienen sind. Daniel Willfor vertritt eine ganz klare Meinung zum Thema Leadership und schließt sich dabei Sebastien Puel und Bruce Shelley an. Der Schlüssel zum Erfolg eines Videospiels liegt für ihn im guten Zusammenspiel der Leader, die gemeinsam eine klare Vision entwickeln und diese optimal ins Team tragen. Auch für Daniel ist der einzelne Leitwolf als Behüter der Vision abzulehnen: »I believe in team involvement, passion and engagement for a successful product.« Mit dieser Aussage setzt er bewusst auf eine geteilte, kooperative Leadership einer ganzen Gruppe von Mitarbeiten, die eine starke Beteiligung des Teams in allen kreative Fragen nicht nur zulässt, sondern diese aktiv fördert.

Jeder Mitarbeiter im Team kann potenziell andere führen und damit Leadership-Aufgaben übernehmen.

Das Prinzip der Silent Leadership
Achim Moller ist einer der Gründer von Factor5, einem der renommiertesten und ältesten Studios aus der Home-Computer-Zeit. Nach ihren großen Erfolgen auf dem Amiga mit Projekten wie »Turrican« machten sich die Gründer in die Staaten auf, um dort in enger Zusammenarbeit mit Lucas Arts an Welterfolgen basierend auf der Star-Wars-Marke zu arbeiten. Bekannte Beispiele sind »Rogue Leader« und »Rogue Squadron«. Als Managing Director der Deutschen Niederlassung sowie Technical Director für die Konsolenentwicklungen empfindet Achim die notwendige Leadership innerhalb eines Projektteams als essenziell und führt das Konzept der »Silent Leadership« ein. Leadership ist vor allem dann gut und richtig, wenn der Geführte die Führung nicht als solche wahrnimmt und aus vermeintlich eigener Überzeugung so handelt, dass das Projektziel optimal erreicht werden kann. Achim betont, dass zu offene und zu dominante Leadership zu negativen Effekten führt, weil in diesem Fall die Mitarbeiter des Projekts das Gefühl der echten Ownership an ihrem Bereich verlieren und lediglich zu Erfüllungsgehilfen der Projektführung degradiert werden könnten. Leadership muss also ein ganzheitliches Konzept darstellen und alle mit einschließen, ohne dass sich der Führende den Mitarbeitern zu sehr oder offensiv aufdrängt.

Entscheidend: Die Akzeptanz von Leadern
Benedikt Grindel ist der Producer hinter den Blue-Byte-Titeln Siedler 5, 6 und 7. Er ist nun als »Head of Live Operation« für den Aufbau des Live-Betriebs der Online-Spiele von Blue Byte zuständig. Als verantwortlicher Producer mehrerer AAA-Blockbuster konnte er in diesem Kontext bereits sehr viel Erfahrung sammeln.
Seiner Erfahrung nach ist die effektivste und nachhaltigste Leadership diejenige, die sich auf natürliche Weise im Team entwickelt. Ihm zufolge ist sie auch die einzige, die wirklich funktioniert. Ein guter Manager ist in der Lage, ein Team so aufzubauen, dass in allen Bereichen Persönlichkeiten arbeiten, die Leadership übernehmen. Während das Team zusammenarbeitet, verstärkt sie oder er diese natürliche Leadership. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben.
Benedikt zufolge ist das Übernehmen von Leadership dabei nur teilweise ein aktiver Prozess: »Ein Leader macht dem Team mit seinem Führungsstil und seinen inhaltlichen Vorgaben ein Angebot, dass die Kollegen annehmen können oder nicht. Wenn das Team dies verweigert -- aus welchen Gründen auch immer -- existiert seine Führungsrolle nur auf dem Papier und gefährdet den Projekterfolg. Das habe ich in meinen Projekten schon erlebt und in solchen Situationen kann man nur eines von zwei Dingen tun: den vermeintlichen ›Leader‹ oder das Team austauschen.«
In einem guten Team mit akzeptierten Leadern übernehmen (fast) alle Teammitglieder in unterschiedlichen Situationen Verantwortung -- und damit »Leadership«. Laut Benedikt ergibt sich das in der Spieleentwicklung allein schon aus den sehr unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder. Das Management muss hierfür die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, die echtes Delegieren und die Weitergeben von Verantwortung an die Teammitglieder unterstützen.
Gute Leadership in einem Team ist nach seiner Erfahrung einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Projekts. Denn Benedikt geht davon aus, dass die faktische Macht innerhalb eines Projekts nicht beim Management, sondern bei den Leadern liegt. Sie geben dem Team vor, wo es lang geht. Die Qualität ihrer Zusammenarbeit ist der größte Einflussfaktor für die Qualität des Projekts.

Die Fuhrungsphilosophie bei Bigpoint
Last but not least möchten wir den Standpunkt von Heiko Hubertz, dem Gründer und CEO der Bigpoint GmbH in die Betrachtung einbeziehen. Heiko konnte Bigpoint innerhalb weniger Jahre zum Weltmarktführer im Bereich browserbasierter Online Games machen. Er vertritt die Ansicht, dass die Herausforderung für Unternehmen darin besteht, die Passion und Energie unabhängig von ihrer Herkunft wertzuschätzen und zu schützen, gleichzeitig aber auf ein Ziel auszurichten, das zu den Design- und Projektparametern passt. Er fasst die zugrundeliegende Philosophie wie folgt zusammen: »Du hast eine gute Idee, wie ein vorhandener Prozess verbessert werden könnte? Lass hören!«

Praxisbeispiel: Die Siedler Online
Abschließend möchten wir die Erfahrungen aus unserem letzten Projekt, der Entwicklung von »Die Siedler Online«, einfließen lassen. Dieses Projekt basiert auf zwei Grundkonzepten:
Zum Einen auf der Anwendung des »Knowledge Worker«-Konzepts im Sinne Peter Druckers und, im Zusammenhang damit, auf der Anwendung des Konzepts des »Empowerments« des Teams.
Als Grundgefüge für das Team diente eine klassische hierarchische Struktur mit Producer, Leads und Team. Selbstverständlich leitet sich aus der Führungsrolle eines Leads auch eine entsprechende Verantwortung und Management- bzw. Leadership-Rolle ab. Wir wurden jedoch schnell mit dem Problem konfrontiert, dass zu viele »feature-funktionale« Bereiche abzudecken waren, um für jeden Bereich einen eigenen Lead zu installieren. Daher investierten wir viel Zeit und Energie in den Aufbau eines extrem kompetenten Teams und nahmen insbesondere in der Anfangsphase des Projekts sogar zeitliche Verschiebungen in Kauf.
Aufgrund der Eignung des Teams waren wir während der Produktion in der Lage, die Verantwortung für bestimmte Features außerhalb der klassischen Lead-Struktur auf unterschiedliche Mitarbeiter zu verteilen. Dies erfolgte formell durch Bildung von Feature-Teams und der Delegation einer Feature-Ownership und war durch die speziellen Wissensbereiche und Fähigkeiten des jeweiligen Entwicklers legitimiert. Gleichzeitig konnten wir so eine Verteilung von Leadership im Team erreichen. In diesem Zusammenhang war deutlich zu bemerken, dass mit steigender Verantwortung auch die Motivation und die Innovationskraft wuchsen.
Eine solche Vorgehensweise ist nicht nur eine valide Grundlage für eine effektive Verteilung von Leadership, sondern führt auch zu einem nachhaltigen Teamaufbau. Es ging uns darum etwas aufzubauen, das über die reine Projektentwicklung hinausgeht: Aufbau und Weitergabe von Wissen durch andauerndes Lernen, die Realisierung einer außergewöhnlichen Produktqualität und der nachhaltige Aufbau eines eingeschworenen und herausragenden Teams. Alle diese Punkte sind Teil des Konzepts des »Knowlege Workers«. »Empowerment« ist unweigerlich damit verbunden, denn nur durch Verteilung von Verantwortung und ein hohes Maß an inhaltlicher Selbstbestimmung des Teams lassen sich unserer Meinung nach diese Ziele erreichen.

Schlussfolgerung
Zusammenfassend wollen wir auf die eingangs gestellt Frage zurückkommen: Brauchen wir diesen einen starken Visionär und Leader, um mit einem Projekt erfolgreich sein zu können? Welche Eigenschaften müsste er haben? Unsere Recherchen lassen uns zu dem folgenden eindeutigen Fazit kommen:
Management und Leadership stehen sich nicht als zwei gegensätzliche und unvereinbare Konzepte gegenüber. Unserer Meinung nach ist diese Sichtweise überholt. Ein guter Manager muss immer auch ein guter Leader sein, weil Management immer mit Zielvereinbarung und Zielerreichung einhergeht. Für ein optimales Ergebnis muss gute Leadership, die die Begeisterung für ein Ziel begründet, immer mit einem guten Management einhergehen, das am Ende für die konsequente Zielerreichung sorgt. Wer gegen diesen Grundsatz verstößt, wird niemals mit den gegebenen Mitteln das optimale Ergebnis erreichen.
Zusätzlich haben wir gelernt, dass Leadership ein ganzheitliches Konzept darstellt und Entwicklungsteams nur in Ausnahmefällen durch einen starken Leitwolf dominiert werden dürfen. Denn in einem solchen Fall greifen die oben beschriebenen Risiken in vollem Umfang und es besteht die Gefahr, die Teammitglieder zu entmündigen und zu demotivieren. Es ist essenziell, alle Mitarbeiter mit einem angemessenen Maß an Verantwortung und Leadership auszustatten, um die Motivation und die Einbindung des Teams in Entscheidungsprozesse sicherzustellen bzw. zu fördern. Nur so kann das Potenzial aller Teammitglieder voll genutzt und die ganze Magie von Teamwork entfaltet werden.
Christopher Schmitz, Holger Nathrath

Christopher Schmitz
ist Head of Production bei Ubisoft Blue Byte.

Christopher Schmitz (MBA) startete seine Laufbahn in der Spielebranche vor 19 Jahren als Entwicklungsassistent, bevor er dann nach langen Jahren als Programmierer ins Management wechselte. Aktuell verantwortet er bei Ubisoft Blue Byte die Produktion der Entwicklungsprojekte auf den bekannten Ubisoft-Brands wie etwa Anno und Siedler. Christopher ist als Dozent für Projektmanagement an der Media Design Hochschule und der Filmakademie tätig und hält seit mehreren Jahren Vorträge und Workshops zu aktuellen Projektmanagement-Themen. Seine bekanntesten Projekte sind »Die Siedler Online«, »Anno 1404« sowie das neue »Anno 2070«.

Holger Nathrath
ist Senior Producer bei Ubisoft Blue Byte.

Holger (MBA), seit 1994 in der Spielebranche aktiv, war bereits in unterschiedlichen Firmen als Geschäftsführer und Projektleiter tätig. Stationen seiner Laufbahn waren Reakktor Media und die dtp entertainment AG, wo er unter anderem an Projekten wie der erfolgreichen Neocron-Serie und Black Mirror 2 federführend tätig war. Aktuell arbeitet er als Senior Producer für die Ubisoft Blue Byte. Durch verschiedene Produktionen seiner langjährigen Laufbahn verfügt er über eine besondere Expertise für die Entwicklung von hochwertigen Online Games und war zuletzt als Producer für das Projektmanagement von »Die Siedler Online« und weiteren Online Games verantwortlich.