Eine Firma bauen
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Eine Firma bauen

Ein Unternehmen besteht nicht nur aus Produkten und Prozessen, vor allem besteht es aus Menschen. Ein Artikel über den Versuch, eine arschlochfreie Firma zu erschaffen.

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Das Gründen einer Firma ist ein Klacks.
Das ist wie bei einem Online-Rollenspiel: Die Charaktererstellung macht Spaß und ist geprägt von Vorfreude. Man malt sich aus, was man später alles tun wird, freut sich auf die Abenteuer mit Freunden und die grenzenlose Welt da draußen, die es zu erobern gilt. Manchmal hat man Zweifel, ob man die richtige Klasse gewählt hat und ob der Schwertkampfskill ausreichend ist. Aber nun, die Bossgegner sind noch weit weg. Dann passiert irgendetwas mit der wahrgenommenen Zeit, und man wacht vier Monate später aus einer Trance auf. Mit 800 Stunden auf der Uhr. Und, wenn man ehrlich ist, ist der Clan reif für eine Gruppentherapie, und der eigene Hauptcharakter wird Nachwuchsspielern in Youtube-Videos als Beispiel für hoffnungslose Verskillung vorgestellt.

Bei flaregames in Karlsruhe arbeiten derzeit 45 Mitarbeiter an Mobile Games mit Free2Play-Modell. Gegründet wurde das Unternehmen 2011 von Klaas Kersting, Andreas Suika, Matthias Schindler und Georg Broxtermann.

Die Wahrheit: Schon beim Gründen wie beim Erschaffen eines Charakters kann man irreversible Fehler machen, die einen später in hoffnungslose Situationen bringen.
Die populären Bücher, die man als Gründer so empfohlen bekommt, geben einem 1.000 kleine Ratschläge zu Business-Plan und IT-Struktur, versichern einem aber andererseits, dass viele Firmen auch anfangs noch gar nicht wussten, was ihr späteres Produkt werden würde: Google als namhaftestes Beispiel. Das ist sicher alles richtig, wer wäre ich, der Ratgeberliteratur zu widersprechen, aber ...
... eine Sache muss man von Anfang an richtig machen. Und das ist das Mindset, die geistige Grundhaltung. Ist die nicht da, wird es schief gehen, und man verskillt die Firma. Doch dazu kommen wir später noch.
Zuerst ein paar Details aus meiner Geschichte, damit die geneigte Leserschaft ein bisschen Kontext zu den darauffolgenden Thesen hat:
Ich habe, anders als viele der Vorzeigegründer und Überflieger aus der Startup-Szene, nach dem Abitur erst einmal einen gründlichen Versuch unternommen, mein Leben in den Sand zu setzen. Ich habe mich für einen Mischmasch aus sinnlosen Studienfächern eingeschrieben und dann nach dem Abflauen des Anfangsenthusiasmus nahezu keine Vorlesung mehr besucht. Und stattdessen in Vollzeit PC-Spiele gespielt, vor allem Strategie von Echtzeit bis Runde. Alpha Centauri, Brian Reynolds Meiserwerk, hat mich allein ein komplettes Semester gekostet – am Ende war ich einer der weltbesten Spieler, hatte aber keine Scheine vorzuweisen.

Immerhin hat Alpha Centauri aber den brennenden Wunsch in mir geweckt, Spiele zu machen, in welcher Form auch immer. Und so begann ich mit einer verschworenen Gruppe von Freunden nebenbei die Entwicklung eines Browserspiels mit dem enorm Mainstream-tauglichen Namen »Wogen des Schicksals«. Da führte dann eines zum anderen: Das Spiel wurde so erfolgreich, dass die Serverkosten mein monatliches Miet- und Essensbudget auffraßen, was mich wiederum zwang, die Monetarisierung des Spiels voranzutreiben. Die ersten bescheidenen Erfolge (einige hundert Euro im Monat durch Werbung) brachten mir einen mittelschweren Selbstbewusstseinsschub, der es mir ermöglichte, den Betreiber eines viel erfolgreicheren Browserspiels anzurufen und ihm eine Kooperation vorzuschlagen. Diese Kooperation wurde dann zur Firma Gameforge. Im Aufbau der Gameforge haben wir, insbesondere ich, im Laufe der Zeit so viele Fehler gemacht, dass ich heute ein Experte für doofe Gründerentscheidungen bin. Dennoch: eine Sache hatten wir, und das ist die richtige Einstellung. Wir hatten keine Angst vor Fehlern, wir waren begierig zu lernen und uns immer wieder zu prüfen. Und wir waren bereit, vieles, aber lange nicht alles, dem Erfolg unterzuordnen. Und damit sind wir wieder bei dem, was man braucht: das richtige Mindset.
Demgegenüber gibt es eine Menge Dinge, die man nicht braucht, obwohl Leute sagen, man würde sie brauchen:

  • einen Businessplan
  • überhaupt einen langfristigen Plan
  • eine Million Euro
  • einen Kindle voll Ratgeberliteratur
  • coole Büros
  • ein professionell designtes Logo
  • einen Anzug
  • eigene Technologie
  • einen Finanzexperten
  • eine PR-Agentur
  • eine freie .com-Domain


So albern es klingt: Die alte Weisheit »Scheitere früh, scheitere oft!« stimmt noch immer, jedenfalls im Online-Business. Und noch eine Binsenweisheit, die leider wahr ist: Steve Jobs wird der Ausspruch zugeschrieben, das Problem mit den Internet-Startups sei nicht, dass zu viele Leute Firmen gründen, sondern dass zu wenige Leute, die etwas anfangen, es auch durchhalten.
Jetzt kommen wir zu dem Teil, den man idealerweise richtig machen sollte. In zehn einfachen Schritten.

Eine Incentive-Reise auf hoher See: die flaregames-Mannschaft beim gemeinsamen Segelturn.

1. Den richtigen Partner finden
Ob es nun der väterliche Freund mit Geschäftserfahrung ist, der ähnlich tickende Kommilitone, der genialische Kollege oder einfach die beiden Brüder: Man sollte sich Menschen mit ähnlicher Einstellung, aber grundsätzlich anderen Fähigkeiten suchen. Die klassische Drei-Mann-Combo aus Programmierer, Designer und, Business-Kasper ist grundsätzlich funktional. Wenn man zu ähnliche Skills hat, kommt man sich bei der Aufgabenverteilung nur ins Gehege. Hat man zu unterschiedliche Wertvorstellungen, sind blutige Streitereien vorprogrammiert.
Kurz: Der Partner muss ähnlich ticken, aber anders funktionieren.

2. Das richtige Geld finden
Der typische Anfangspunkt sind die bekannten »drei F«: Friends, Family, Fools, also Freunde, Familie und Narren mit zu viel Geld. Nun hat nicht jeder Gründer risikofreudige Lottomillionäre im Bekanntenkreis, aber wer nicht irgendwie in seinem Umfeld genügend Menschen von seiner Leitidee überzeugen kann, der hat vielleicht ohnehin ein Problem. Oder die falsche Geschäftsidee.
Kurz: Geld von Freunden und Verwandten ist der Grundstock jeder Finanzierung.

3. Fokussieren und priorisieren
Klingt einfach, ist aber nur mit äußerster Willensanstrengung zu schaffen. Die eigene Zeit ist ein wertvolles Gut, und man sollte sich früh angewöhnen, sie nicht zu verschwenden. Präzision bei der Beschreibung der eigenen Wünsche gegenüber Mitarbeitern spart das Dreifache an Nachkontrolle; Meetings mit klarer Agenda, Protokoll und einer Zeitbeschränkung führen eher zu Resultaten; fast alle Flugreisen sind durch Telefonkonferenzen ersetzbar -- und so weiter und so fort. Die Regeln sind allen bekannt und doch ist die Welt voll von Chefs, die sich und ihren Mitarbeitern die Zeit stehlen. Das ist aber nur die eine Seite des Fokussierens. Es ist auch hilfreich, sich ein einfaches Bewertungssystem für alles anzugewöhnen, anhand der einfachen Fragen: Brauchen wir das? Und wenn ja, brauchen wir das jetzt?

Am 31. Mai erschienen die beiden Mobile Games Bravesmart und Ocean Tower. Flaregames setzt grundsätzlich auf ein Free2Play-Modell und ständiges Messen, Interpretieren und Iterieren.

4. Husch, husch, schnell in den Markt
»Wenn der Markt dich nicht kennt, kennst du den Markt nicht«. Es ist zumindest bei Produkten für Endkunden in den allermeisten Fällen besser, ein kleines, fertiges Produkt auf den Markt zu bringen und daran zu lernen, als beim ersten Mal den großen Wurf zu wagen. Eine Regel übrigens, die wir in meiner aktuellen Firma flaregames nicht ausreichend berücksichtigt haben: Das erste Spiel, Flatmates, war zu ehrgeizig angelegt, zu schwierig herzustellen und letztlich zu groß als Startprojekt. Wir haben uns damit lange herumgeplagt, ohne dem letzten Schritt, also ein zufriedenstellend fertiges Produkt zu veröffentlichen, wirklich nahe zu sein. Wir haben uns dann entschieden, das Spiel zu verschieben und stattdessen lieber eine Welle an kleineren Projekten aufzulegen. Das hat der Firma enorm gut getan: Plötzlich haben wir uns in relativ kurzer Zeit von einer Startup-Bude mit einem hoffnungsvollen, aber unbewiesenen Projekt zu einem Entwickler mit zwei Spielen im Markt gewandelt. Und an den Spielen konnten wir endlich den anderen, bislang sozusagen unterdrückten Part unserer Firma-DNA ausleben: Messen, Interpretieren, Iterieren -- die ganze Maschinerie der Optimierung am lebenden Objekt, die das schlagende Herz jeder Online-Firma ist, kam endlich ins Rollen.

5. Zahlen, Zahlen, Zahlen
Man kann nicht zu viel wissen. Man muss natürlich keine Werte messen, die man nicht willens oder in der Lage ist zu optimieren, aber saubere Kennzahlen sind der Kern einer jeden kommerziellen Unternehmung. Wann bin ich erfolgreich? Was kostet mich der User? Was ist ein Funnel, der diesem Produkt angemessen ist? Diese und noch viele weitere Fragen sollte man sich immer wieder stellen. Und wem das nicht liegt, der sollte jemanden einstellen, der auf die Analyse von Zahlen steht. Am Ende kann man nun mal auch die Effizienz des Game Designs in Zahlen messen: Wenn das Tracking meldet, dass die User in Level 8 aufhören zu spielen, muss ein Fachmann draufschauen, um herauszufinden, was da zu wenig Spaß macht.

6. Kommunikation
Gute Kommunikation ist ein grundlegender Erfolgsfaktor effizienter Firmen. Dabei geht es nicht primär um PR, obwohl es eine gute Entscheidung sein kann, als einen der ersten zehn Mitarbeiter einen Kommunikationsfachmann anzuheuern. Gabe Newell hat das bei Valve getan, und es scheint sich ausgezahlt zu haben. Es geht um Kommunikation im grundsätzlichen Sinne: Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, klare Ansagen gegenüber Geschäftspartnern, Offenheit im Umgang mit Problemen. Bei flaregames, derzeit noch ein Unternehmen mit einer Burnrate, also mehr Ausgaben als Einnahmen, wissen die Mitarbeiter, wie viel Geld noch auf dem Konto ist. Und die zentralen Kennzahlen der Spiele laufen für jeden sichtbar auf Monitoren im Büro durch. Faustregel: Zu viel Offenheit ist fast nie ein Problem, zu wenig Offenheit aber eigentlich immer. Wer auf seinem Herrschaftswissen sitzt und Fehler nicht offenlegt, bekommt keine motivierten und mitdenkenden Mitarbeiter.

7. Wasserkopf weglassen
Man macht sich sicher in der ersten Phase nach einer Gründung noch keine Sorgen um das Luxusproblem eines Verwaltungs-Overheads. Aber es lohnt sich, früh darüber nachzudenken, wie viele Leistungen einer Verwaltung man auf dem freien Markt einkaufen kann, ohne dafür Leute einzustellen. Buchhaltung? Auslagern. Assistenzen? Eine halbe Kraft auf 30 Mitarbeiter reicht aus.

8. Sorgfältig einstellen
Mitarbeiter sind Menschen und Menschen funktionieren am besten zusammen mit anderen Menschen, die sie mögen. Wer seine Kollegen schätzt und als effiziente, hilfsbereite Leute erlebt hat, wird sicher bereit sein, auch mal unterstützend zuzupacken, mitzudenken oder Fehler zu verzeihen. Außerdem: Solange man weniger als 20 Mitarbeiter beschäftigt, hat man eigentlich nur Schlüsselpersonen im Betrieb. Ein einzelnes Arschloch kann da schon das Klima vergiften. Flaregames ist der Versuch, eine arschlochfreie Firma zu bauen, eine Firma aus netten, fachlich exzellenten Menschen mit einem gemeinsamen Ziel. Ich kann nicht garantieren, dass uns das gelingen wird, aber bislang liegen wir gut im Rennen. Wir haben dazu einen vierstufigen Einstellungsprozess: Es beginnt mit einem zweistündigen Kennenlernen, idealerweise beim Bier. Dann folgt ein hartes Fachinterview. Dann folgt eine gestaffelte Aufgabenstellung, die zuhause oder bei einem Probearbeitstag zu erledigen ist. Und schließlich kommt die Vorstellung der Resultate der Arbeit vor dem gesamten Team. Nach dem Abschluss des Vortanzens zieht sich die Mannschaft dann in die Küche zurück, diskutiert das Gehörte und -- stimmt ab. Ein gesenkter Daumen eines Kollegen, der mit dem oder der Neuen direkt arbeiten müsste, bedeutet das Aus. Wir haben uns fest vorgenommen, im Zweifel lieber Projekte zu stoppen, als Arschlöcher einzustellen.

Bei flaregames müssen neue Mitarbeiter einen vierstufigen Einstellungsprozess durchwandern -- das alles mit dem Ziel, am Ende keine Arschlöcher im Team zu haben. Dann lieber Leute, die auch mal schuldbewusst mit der Nerf Gun vor der zerbrochenen Fensterscheibe posieren (mit der Welt übrigens auf facebook.com/flaregames geteilt).

9. Cashflow ist alles
Dieser Punkt ist eine Selbstverständlichkeit, er steht hier trotzdem der Vollständigkeit halber, weil so viele Startups, insbesondere im Dienstleistungsbereich, am Cashflow scheitern -- das Verhältnis zwischen Einnahmen und Ausgaben stimmt grundsätzlich, dennoch geht die Firma pleite, weil das eingeplante Geld nicht zum richtigen Zeitpunkt verfügbar ist. Oder weil man für einen Auftrag zu weit in Vorleistung gehen muss. Es gilt die alte Regel: billig einkaufen, teuer verkaufen, früh einnehmen, spät bezahlen. Letzteres heißt nicht, dass man unbedingt das Begleichen von Rechnungen verzögern sollte, im Gegenteil: Ich halte es sogar für wichtig, gute Geschäftspartner ausgesprochen pünktlich zu bezahlen, weil das Vertrauen schafft und die Verbindung stärkt.

10. Nicht zu früh zufrieden sein
Das klingt nach einem Luxusproblem, aber es ist meine Erfahrung, dass sich erstaunlich viele Leute zu früh zufrieden geben. Mit einem mittelmäßigen Produkt, mit einem mittelmäßigen Angebot, mit einer windelweichen Zusage, mit irgendwas. Man muss nicht gierig sein und alle Partner in den Wahnsinn treiben, aber wer zu schnell aufgibt oder akzeptiert, verschwendet möglicherweise Ressourcen, die er später noch braucht.


So. Das war mein gesammeltes Unternehmerwissen, ehrlich durch wiederholtes Falschmachen erarbeitet, im Schnelldurchlauf. Am Ende ist das Firmengründen, ich sagte es eingangs, wie das Spielen von Online-Rollenspielen: Kaum jemandem macht der erste Char am meisten Spaß, die wahre Erkenntnis kommt erst mit den Twinks.
Klaas Kersting

Klaas Kersting
ist Gründer und CEO von flaregames.

2011 startete Klaas flaregames, ein Unternehmen für mobile Free2Play-Spiele. In einem früheren Leben hat er den Online-Games-Riesen Gameforge gegründet und als CEO zu einem Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz gemacht. Nebenbei ist er Angel Investor bei einer Reihe von Web- und Games-Unternehmen.