Aufbau und Pflege einer Firmenkultur
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Aufbau und Pflege einer Firmenkultur

Was ist eigentlich eine Firmenkultur? Warum ist sie gerade für Games-Entwickler so wichtig? Und wie kann man sie gestalten? Schwierige Fragen für den Gründer und Geschäftsführer des traditionsreichen Studios Sproing.

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Harald Riegler
ist Geschäftsführer von Sproing.

Harald gründete bereits 2001 gemeinsam mit Gerhard Seiler das Entwicklerstudio Sproing und führt es seitdem als Geschäfstführer. Das Team hat sich im Lauf der Jahre einen exzellenten Ruf als Work-for-Hire-Entwickler, aber auch als Arbeitgeber erarbeitet. Bei der Wahl zum Making Games Studio des Jahres 2011 belegte Sproing Platz 3 hinter Crytek und Daedalic. Derzeit arbeitet das Team unter anderem an Silent Hunter Online für Ubisoft.

Making Games Die erste Frage ist eher offensichtlich, aber trotzdem gar nicht so einfach zu beantworten: Wie würdest du selbst den Begriff Unternehmenskultur definieren?
Harald Riegler Ich würde sagen, dass die Unternehmenskultur die Art und Weise definiert, wie die Mitarbeiter miteinander umgehen und welche Erwartung sie an das Verhalten des jeweils anderen stellen. Es hat weniger damit zu tun, was du machst, sondern wie du es machst.

Making Games Kannst du definieren, was in etwa die Eckpfeiler der Unternehmenskultur bei Sproing sind?
Harald Riegler Der Eckpfeiler schlechthin ist bei uns der gegenseitige Respekt. Also den anderen immer so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte. Das gilt auch für die Führungsebene, weil man dort nichts entscheiden sollte, was man nicht selbst bereit wäre, zu tun.
Zusammen mit dem Respekt macht noch der Anspruch an die Qualität der eigenen Arbeit einen großen Teil der Firmenkultur aus. Ich kann vom Team erwarten, dass es eine hohe Qualität liefert. Aber gleichzeitig muss ich wissen, dass das Team diese Qualität auch von mir erwarten kann.

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Und dieser Respekt auf der einen Seite und das gegenseitige Fordern auf der anderen Seite widersprechen sich aus deiner Sicht auch nicht?
Harald Riegler Nein, das widerspricht sich explizit gar nicht. Stell dir vor, du wartest auf einen Artikel für die nächste Ausgabe. Dann hast du auch einen Qualitätsanspruch: Du erwartest den Artikel zum vereinbarten Zeitpunkt und du möchtest genau das bekommen, was du wolltest. Im Umkehrschluss lässt du aber auch niemanden warten, wenn jemand etwas von dir braucht.

Making Games Sind noch andere Aspekte neben Respekt und Qualitätsanspruch wichtig?
Harald Riegler Ich denke, das sind die beiden Grundpfeiler. Alles andere geht bereits in den Bereich Strategie, also welche Ziele wir haben und wie wir diese erreichen wollen.

Fortbildung der besonderen Art – ein Akt-Zeichenkurs für die Sproing-Mitarbeiter: »Die Unternehmenskultur legt man natürlich nicht mit einer Party fest, aber natürlich gehört Spaß auch dazu.«

Making Games Für dich ist dann zum Beispiel die Art und Weise, wie deine Mitarbeiter miteinander sprechen, ob sie sich duzen oder siezen, welche Kleidung sie tragen und Ähnliches, nicht wirklich relevant?
Harald Riegler Das sind für uns nicht die Eckpfeiler. Aber natürlich kann ein Krawattenzwang auch Teil der Unternehmenskultur sein, bei uns müsste man daher also wohl noch den lockeren Umgangston hinzuzählen. In der Spielebranche wird dieser fälschlicherweise häufig mit mangelnder Verbindlichkeit verwechselt, das kann ich so natürlich nicht unterschreiben.

Making Games Warum würdest du sagen, ist solch eine Kultur wichtig für ein Unternehmen?
Harald Riegler Es ist wichtig, dass sich jeder in einem Team auf gewisse Grundfesten verlassen kann. Wenn man weiß, dass man respektvoll behandelt wird, dann gibt das einfach eine Sicherheit. Und die gilt wirklich für jeden, egal ob QA-Praktikant oder Geschäftsführer. Beide können und müssen sich darauf verlassen können, dass sie mit gleichem Respekt behandelt werden. Das ist wirklich die Basis dafür, dass wir als Knowledge Worker ein gutes Team aufbauen können.

Making Games Wie pflegt ihr denn eure Kultur? Habt ihr eine Tafel an der Wand mit den zehn Respektgeboten?
Harald Riegler Die Firmenkultur wird auf jeden Fall in erster Linie durch das Vorleben des Managements definiert. Die Persönlichkeit der Gründer oder Manager pflanzt sich direkt ins Unternehmen fort. Es gibt ja eine Unmenge Tools und Guidelines zu dem Thema, für die Abteilungseben, für die Teamebenen usw. Wenn man aber Dinge festschreibt, ohne sie selbst zu leben, ist das eher eine Gefahr. Damit macht man sich nur lächerlich.
Wichtig ist ein konsistentes Verhalten innerhalb des Managements, also ein gleiches Verständnis dafür, was die Kultur sein soll. Und dann gilt nur noch vorleben, vorleben, vorleben. Daher gibt es in unserer Unternehmenskultur nichts, was man von heute auf morgen ändern könnte.

Making Games So wirklich planen kann man sie also nicht. Muss man die Kultur denn irgendwie herausarbeiten?
Harald Riegler Na ja, man kann sie schon planen. Aber sie umzusetzen ist eine Frage von Konsequenz und nicht von Marktschreierei. Ich glaube schon daran, dass sich Menschen in gewissem Rahmen ändern können. Ein Chaot könnte zum Beispiel versuchen, organisiert zu sein. Das kann auch gelingen, wenn er es sich als großes Ziel vornimmt. Und nach einigen Jahren mag dieses Prinzip dann auch durchaus Teil der Unternehmenskultur werden. Um den Bogen zurück zu schlagen: Wenn jemand normalerweise einen Anzug trägt und plötzlich auf Jeans umsteigt, zählt das für mich nicht zur Kultur, weil es eben von heute auf morgen geändert werden kann.

Geschäftsführerin Johanna Schober und Head of Production Lukas Kugler bei einer Besprechung: »Die Firmenkultur wird in erster Linie durch das Vorleben des Managements definiert.«

Making Games Muss das Management aktiv einfordern, dass die Mitarbeiter ein bestimmtes Prinzip der Firmenkultur leben? Stichwort »Dazwischenreden in Meetings«.
Harald Riegler Ja, da achten wir schon drauf. Wobei das Dazwischenreden jetzt nicht so das Problem bei uns ist. (lacht)
Aber es gibt ein paar andere Dinge, auf die wir sehr achten. Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter einen anderen respektlos behandelt oder etwas einfordert, dass er selbst nicht gewillt ist, zu tun. Dann wird es darüber schon ein Gespräch geben.

Making Games Ihr kommuniziert also auch offen an die Belegschaft, worauf geachtet und was erwartet wird.
Harald Riegler Ich habe eigentlich die Erfahrung gemacht, dass das gar nicht nötig ist. Dadurch, dass die Führungsmannschaft ein sehr ähnliches Bild davon hat, wie die Zusammenarbeit in der Firma aussehen soll und wir die Leute auch schon nach diesem Bild eingestellt haben, ist dieses Kulturverständnis auch im mittleren Management gleich. Es ist da gar nicht so notwendig, Regeln aufzustellen. Und wenn jemand mal nicht zur Unternehmenskultur passt, was auch ab und an mal passiert, dann stellt sich das nach spätestens drei bis sechs Monaten von allein heraus.

Making Games Wie sehr spielt die Unternehmensgröße dabei eine Rolle, wie schnell »schwarze Schafe« auffallen?
Harald Riegler Je größer das Unternehmen, desto toleranter ist natürlich die Organisation. Oftmals bilden sich dabei Untergruppen heraus, die dann wieder ihre eigene Kultur pflegen. Das ist nicht unbedingt vorteilhaft, aber es lässt sich bei steigender Größe der Firma immer schwerer verhindern.

Making Games Wie sehr hat denn diese Kontrolle über die Firmenkultur Einfluss darauf, wie groß ihr werden wollt?
Harald Riegler Da gibt es eigentlich keine Verbindung, denn wir möchten als Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise existieren. Und dieser Anspruch gilt, egal ob wir jetzt größer oder kleiner sind.
Wenn ich jetzt also der Chef von Google wäre, dann würde ich trotzdem versuchen, dieselbe Art von Firmenkultur umzusetzen wie bei Sproing. Das würde mir dann natürlich nur schwerer fallen. Es ist auch etwas anderes, ob man eine Firma aufbaut oder später hinzukommt. Eine Kultur wächst ja mit dem Unternehmen, eine Firma zu verändern ist deutlich schwieriger.

Making Games Welche Rolle spielt denn eure Firmenkultur ganz speziell beim Recruiting?
Harald Riegler Natürlich haben wir über die Jahre einen Fragenkatalog entwickelt, den wir immer wieder verwenden. Aber es ist schon so, dass man erst im direkten Gespräch spürt, wie jemand tickt und wie sein »Wertekompass« gepolt ist. Aber wie gesagt: Man kann auch daneben liegen.

Making Games Es gibt ja auch Unternehmen, die einen direkteren Umgangston pflegen und dies dann auch schon Bewerber im persönlichen Gespräch spüren lassen, weil sie wissen, dass zukünftige Mitarbeiter einfach damit klarkommen müssen. Was hältst du von solchen Praktiken?
Harald Riegler Wenn man einen sehr direkten Umgangston pflegt, dann kann das zum Beispiel Zeichen schonungsloser Ehrlichkeit sein, die nicht jedermanns Sache ist. In dem Fall ergibt es sicherlich Sinn, das schon im Bewerbungsgespräch zu testen. Wir versuchen schon, bestimmte Fragen zu stellen und zu prüfen, ob jemand den richtigen Umgangston trifft. Wenn er zum Beispiel mal etwas unter Druck gesetzt oder kritisch befragt wird.

Making Games Du hast ja schon angesprochen, dass je größer ein Unternehmen wird, es auch immer mehr Abweichung von der Firmenkultur gibt. Wie flexibel darf eine Kultur denn sein und wie viel Abweichung verträgt ein Unternehmen?
Harald Riegler Eine Prozentzahl könnte ich jetzt nicht nennen, aber ich würde sagen, so wenig wie möglich. Wir standen schon häufiger vor der Situation, dass wir jemanden gebraucht hatten, ein Bewerber auch fachlich qualifiziert gewesen wäre, es aber definitiv Streitereien gegeben hätte und die Sache nicht lange gut gegangen wäre. Im Zweifelsfall sagen wir dem Bewerber lieber ab, auch wenn wir ihn in fachlicher Hinsicht gut hätten brauchen können. Gerade bei Unternehmen, die sehr schnell sehr stark wachsen, werden häufig Kompromisse eingegangen.

Aktuell arbeiten Sproing im Auftrag von Ubisoft am Browsergame-MMO Silent Hunter Online.

Making Games War eure Unternehmenskultur von Anfang an in Stein gemeißelt oder hat sie sich im Laufe der Jahre verändert, um sich vielleicht sogar bestimmten Marktsituationen anzupassen?
Harald Riegler Unsere Kultur hat sich schon über die Jahre verändert. Ich denke, dass wir höhere Ansprüche an uns selbst stellen und dass wir versuchen, verbindlicher und einander gegenüber zuverlässiger zu sein. Wir haben ja zu zweit angefangen, dann zu viert weitergemacht und waren sehr jung, wir waren uns ja nicht über irgendeine Unternehmenskultur bewusst. Dass wir älter und reifer geworden sind, spiegelt sich glaube ich auch in der Firmenkultur wider.

Making Games Das Alter ist ein schönes Stichwort: Wie genau hängt die Altersstruktur mit der Firmenkultur zusammen?
Harald Riegler Unser Wertekomplex hat sich auf jeden Fall verändert. Die Zuverlässigkeit rührt vor allem auch daher, dass man weniger tolerant gegenüber Unsinn geworden ist. Denn Unsinn führt meistens dazu, dass jemand das Ganze ausbaden muss, der ursprünglich gar nichts damit zu tun hatte. Und wenn man älter ist und Familie hat, dann wird es wichtiger, so etwas zu vermeiden.
Dementsprechend ist für jüngere Leute, die zu uns kommen, ein schnellerer Reifeprozess nötig, als das bei einem selbst vielleicht früher der Fall war.

Making Games Forciert ihr das Thema Unternehmenskultur auch ganz konkret zum Beispiel durch so etwas wie den Mitarbeiter des Monats, Firmenpartys oder Ähnliches?
Harald Riegler Eigentlich ständig. Das beginnt damit, wie wir in etwa in Mitarbeitergesprächen bestimmte Verhaltensweisen belohnen und andere nicht. Das passiert bei uns mindestens einmal im Jahr. Das Schulbuch sagt zwar alle sechs Monate, aber das ist gerade in größeren Firmen nur schwer umsetzbar.
Die Unternehmenskultur legt man natürlich nicht mit einer Party fest, aber natürlich gehört Spaß auch dazu. Wichtig ist vor allem aber auch offene Kommunikation, die ja einen respektvollen Umgang bedingt. Dies geschieht bei uns in verschiedenster Form, von monatlichen Pizza-Events über Feiern, Team-Events, Newsletter und so weiter.

Making Games Offene Kommunikation heißt bei euch also vor allem auch, dass die Geschäftsleitung berichtet, wie es dem Unternehmen geht, wie die zukünftige Ausrichtung ist?
Harald Riegler Richtig, wir erklären und rechtfertigen unsere Handlungen vor jedem Mitarbeiter. So wie wir erwarten, dass sich ein Mitarbeiter vor uns erklären kann, wie und warum er etwas getan hat, so stellen wir uns auch hin und erklären jedem, was und wie wir etwas tun. Wir benchmarken uns auch selbst und schauen uns an, was wir uns etwa vor einem halben Jahr als Ziel gesetzt haben, was wir davon erreicht haben und was nicht.

Making Games Habt ihr das auch institutionalisiert oder wird das nach Bedarf gemacht?
Harald Riegler Es gibt dafür einen festen Plan. Wir haben monatliche Events, einmal im Quartal geht es um die übergeordnete Strategie und einmal im Monat besprechen wir organisatorische und tagesaktuelle Themen. Wir vermeiden dadurch Lippenbekenntnisse, weil wir wirklich vor den Mitarbeitern stehen und uns rechtfertigen müssen, was wir wie erreicht haben und was nicht.

Making Games Gibt es irgendwelche Tricks in diesem Bereich, die sich bewährt haben und die jedes Unternehmen ausprobieren sollte?
Harald Riegler Was sich für uns bewährt hat, ist einmal im Quartal umfangreiche Auskunft darüber zu geben, was die Ziele im nächsten Vierteljahr sind und ob wir die gesteckten Ziele aus dem letzten Quartal erreicht haben. Dadurch ist dem Team klarer, warum wir uns überhaupt für eine Sache entscheiden und nicht für eine andere. Wenn Mitarbeiter wissen, was das große Bild ist, dann können sie viel kreativer und selbstständiger Lücken füllen und auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.

Making Games Auf welche generellen Aspekte sollten Spielefirmen im Hinblick auf die Firmenkultur besonders achten?
Harald Riegler Ich glaube, ganz wichtig ist, sich im Klaren zu sein, was man überhaupt erreichen will. Wenn ich ein Indie-Team mit Freunden sein will, dann etabliere ich vielleicht eine andere Kultur als ich dies bei einem größeren Studio mit X Mitarbeitern tun würde. Wenn man sich dessen schon von Anfang an bewusst ist, wird man auch erfolgreicher sein.

Making Games Also sollte man auch vorausdenken, wo man selbst in fünf, sechs Jahren sein möchte?
Harald Riegler Absolut, denn wenn ich überlege, was unsere Fehler waren, dann sicher, dass wir rein aus Spaß gegründet haben, um Spieleentwickler zu werden. Und dementsprechend hatten wir keine klare Vorstellung, wo wir eigentlich hin wollten. Dadurch haben sich Dinge in die Unternehmenskultur eingeschlichen, die wir nur schwer wieder wegbekommen haben.
Es kann dem Unternehmen massiv schaden, wenn etwas mit der Firmenkultur falsch läuft. Ich würde aber sagen, dass wir in dieser Hinsicht aber sehr gut aufgestellt sind und dass die Kultur sehr dazu beigetragen hat, dass es dem Studio in den letzten Jahren kontinuierlich besser gegangen ist.

Making Games Und wir hoffen, dass es so weitergeht. Vielen Dank für das Interview und die Tipps, Harald!
Interview: Heiko Klinge